或者是创造客户价值是企业得以存在的基础。从这个角度讲,与其进行企业本身的五年甚至十年的规划,不如把眼睛放在客户身上,预测客户的行业未来五年甚至十年的趋势,预测客户偏好可能发展的趋势5年到10年的变化。
诺基亚、柯达失败的根本原因就是傲慢,基于自身行业地位的傲慢,基于旧时行业成功经验的傲慢,基于在某个技术领域的技术优势的傲慢,傲慢地失去了企业必不可少的危机意识。
制造业企业的三大职能之中,营销和制造是企业的现在,是企业的现金流。
研发是企业的未来,是企业的预期的实现客户价值的手段和工具。这个定位有个基础的前提就是对于未来客户和客户价值的准确判断,否则研发就是一个装饰门面的昂贵的奢侈品。所以,研发系统是不能闭门造车的,它必须有向外沟通的渠道,帮助其实现对于客户和客户价值的判断。
凯文凯利在《失控》中讲道,所有对未来的长期预测都是错的。所以,研发的存在前提:“对于未来客户和客户价值的准确判断”就要加上一个“短期”的定语。那么,研发的另外一个特点就显而易见:基于长期预测准确性几乎不可能正确的判断,研发应该以一种仔细观察、小步快跑的形态组织其基本形态,以避免对于企业来讲过于沉重的机会成本。这种小步快跑的形态不光适用于技术可行性也适用于商业可行性。
与投资预防风险的方法一样,企业经营中也一样:财务允许的话,企业也不应该把鸡蛋都放在一个篮子中。
举个例子。
对于公司公告中的对于利润暴跌的解释,面对这个快速又非常致命的趋势,企业如何自处?
从公司研发的角度看,能够避免这种情况么?事实上根据资料,只能说成事在天。
移动搞了这么多年,最后发现最大的对手根本不是联通,而是腾讯;康师傅从风靡全国到减产活命,干掉他的不是今麦郎,而是饿了么。
从研发的角度看企业,在尽可能张开眼看世界的同时,也要认识到自身能力的极限。企业的研发永远要对于任何关于未来的判断保有敬畏之心,同时持有保留意见。快速的以尽量少的时间验证这种判断,如果资源和时间允许,应该同时验证所有的判断。面对这个企业环境变化越来越快,强者恒强的趋势越发明显的显现实,机会成本实在是太沉重。
从研发存在的根本原因推断,研发应该具备的本质特征——面向客户,面向客户趋势。所以,它必须是开放的,能看见并深入客户的;由于机会成本高昂,它必须是快速的,试错式的,不断验证并迭代的,它也必须是具有包容性的;最后,由于风险的快速性和多样性,研发必须是多元化
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